Podpora tímovej práce a spolupráce v prostredí školy a školského zariadenia

Tímovost, tímová spolupráca, tím sa proklamujú ako pojmy a poziadavky smerom k dobrému fungovaniu pracovných kolektívov. Tímový spôsob spolupráce pri naplnení jej podstaty v praxi inštitúcií má potenciál prínosov pre jednotlivcov, vytvorené a fungujúce tímy a následne pre celú inštitúciu, nevynímajúc školy a školské zariadenia. Kolektívy pedagogických a odborných zamestnancov fungujú v praxi nárocných poziadaviek na zabezpecenie výchovno-vzdelávacieho procesu, kde je priestor na uplatnenie tímovosti. Vytváranie podmienok pre tímovú spoluprácu má potenciál prinášat dobré výsledky, zároven nemenej dôlezitý potenciál eliminácie disharmónie medziludských vztahov na pracovisku.

Co je tím?

Jedným z najintenzívnejšie vnímaných aspektov fungovania kazdého z nás je príslušnost ku skupine. Naplnajú ju väzby, postavenie, uznanie, ale i konflikty v rámci rodiny, medzi spolupracovníkmi, kamarátmi, v rámci záujmových skupín. Fungovanie tímov obsahuje v sebe uvedené potreby. Prevzatie pojmu tím z anglického TEAM vyjadruje, ze patrit a fungovat v skupine môze smerovat k tomu, ze sa nám bude viac darit.

Obr. 1 „Spolocne dosiahneme viac“ (podla Kolajová 2006, s. 12)

O tíme hovoríme vtedy, ked ho tvoria viacerí jedinci, ktorí sú vo vzájomnej interakcii a majú pocit spolocnej identity, spolocného vedomia „my“. Všetci sa snazia dosiahnut rovnaký ciel a dodrzujú väcšinou nepísané pravidlá, podla ktorých dobrovolne a z vlastnej vôle pracujú a konajú. Väcšinou majú casové, financné a materiálne limity (Kolajová, 2006). Tím obycajne oznacuje vnútorne formálne neštruktúrovanú malú skupinu ludí, ktorí v jej rámci podávajú pocas stanovenej doby spolocný pracovný výkon. Hermochová (2006) definuje tím tak, ze má dva a viac clenov, má známy a definovaný ciel, kde je k dosiahnutiu ciela potrebná koordinovaná spolupráca ludí v tíme. Pre úspešné fungovanie tímovej práce musia byt vytvorené základné predpoklady. Najdôlezitejším z nich je „chciet“ nieco urobit, pripravit, zlepšit, zorganizovat, tzn. byt motivovaný. To pre efektívne fungovanie tímu nestací. Potrebujeme aj „smiet“, tzn. mat potrebné kompetencie. Ani to však nestací – potrebujeme vediet a dokázat nieco urobit, zorganizovat, manazovat, tzn. potrebujeme mat odborné, tzn. organizacné vedomosti a schopnosti. Nie kazdá pracovná skupina však funguje ako tím.

Tab. 1 Porovnanie tímovej a skupinovej práce (zdroj: Kolajová 2006, s. 14)

Pojmy tím a skupina majú v ponímaní praxe tendenciu k zamienaniu a nepresnému odlišovaniu. Skutocný tím sa od bezných pracovných skupín odlišuje niektorými kvalitatívnymi znakmi, ku ktorým patrí najmä silná identifikácia so skupinou, pocit lojality a oddanosti voci tímu, nadšenie pre spolocnú vec a ciele, ochota vynalozit mimoriadne úsilie pre spolocný úspech. Vznik a existencia skutocne výkonných tímov sú podmienené verzatilnými schopnostami ich vedúcich. Co sa v praxi premieta do poziadaviek smerujúcich k schopnostiam vediet sa primerane „pohybovat“ medzi protipólmi takých dimenzií, ako osobná interakcia verzus interakcia na dialku, centralizácia vedenia v protipóle k decentralizácii. K poziadavkám tejto klasifikácie patrí podpora jednoty a vzájomnej súdrznosti proti podpore a vyuzívaniu rôznorodosti a konfliktov, skupinové verzus individuálne rozhodovanie a nakoniec významná poziadavka na schopnost orientovat sa na plnenie úloh v opozícii k udrziavaniu pozitívnych vztahov. Za špecifický a súvisiaci problém povazujeme otázku utvárania tímu a rozvoja tímu, kde podstata spocíva v potrebe spájat odlišných ludí  do jedného „sociálneho“ organizmu (Pavlica, Jarošová, Kaiser 2015).

Obr. 2 Štádiá procesu rozvoja tímu (spracované podla: Pavlica, Jarošová, Kaiser 2015, s. 195)

Pozitíva a výhody tímovej spolupráce (preco?)

Tímová spolupráca pri funkcnom uplatnení modelu rozvoja tímu (obr. 2) má potenciál prínosu pre clenov tímu, môzeme konštatovat, ze aj pre neclenov, teda celú inštitúciu. Benefity a mozné prínosy sú zrejmé napríklad v nasledovnom znení (Kojalová 2006):

• Tím vie viac: kazdý clen má isté skúsenosti, svoj spôsob myslenia a videnia sveta, pri spolocnom riešení sa schopnosti a skúsenosti jednotlivých clenov kombinujú, na problém sa pozerá z rôznych uhlov pohladu a ponúkajú sa širšie riešenia, vzájomnou komunikáciou a spoluprácou sa rozvíja kazdý clen.
• Tím podnecuje a rozvíja: spolocné hladanie riešení poskytuje väcšiu moznost pre rozvoj kreativity, netradicných nápadov, podnecuje k vyšším výkonom, pozná ciel a hladá k nemu cestu, to je podnet k hladaniu nových spôsobov práce, trebárs i neobvyklých a netradicných.
• Tím vyrovnáva: kompromisy pri riešení otázok a problémov vylucujú krajné postoje a názory, tak sa v skupine udrzuje rovnováha, napríklad sa pomáha slabším jedincom, tím môze byt nápomocný aj v osobnej kríze.
• Dalšie pozitíva: v tíme sa budujú vztahy medzi ludmi, zlepšuje sa komunikácia clenov a pracovná atmosféra je tak príjemnejšia. Práca vo funkcnom tíme vyuzíva vedomosti, schopnosti a zrucnosti všetkých, pracuje s tvorivostou a fantáziou ludí. Tímová práca ucí rešpektu a úcte k druhým. Niekedy urýchli cestu k správnemu riešeniu. Môze znizovat u svojich clenov obavy z neúspechu a zodpovednosti. Zvyšuje sebavedomie svojich clenov, prisudzuje im urcité postavenie a poskytuje im isté uznanie.

Okrem prínosov nesie tímová spolupráca so sebou potenciálne negatíva. Patrí k nim hrozba konfliktov rôznej úrovne a intenzity. Môze potlacit individualitu, navyše ak niektorí clenovia nedokázu vychádzat s ostatnými. Takýto spôsob fungovania vyzaduje prispôsobenie sa normám a pravidlám. Nakoniec niektoré krajné, neobvyklé riešenia sú potlacené, hoci môzu byt znacným prínosom, všetko pri rôznorodosti funkcií tímu (Kolajová 2006).

Tab. 2 Rozlišovanie funkcií tímu (zdroj: Kolajová 2006, s. 18-19)

O úspešností tímu rozhoduje potenciál ludí a jeho vyuzitie, ich znalosti a zrucnosti, ktorými disponujú. Ak sú dané predpoklady ako organizácia (ciel a poriadok), kvalifikácia (znalost a schopnost), kooperácia (dôvera a lojalita), tým je daný synergický potenciál pre úspešný tím. Synergický efekt (vyjadrené matematicky 1 + 1 = 3) nastáva vtedy, ak výkon tímu prevyšuje súcet mozností všetkých clenov tímu, tímová cinnost zvyšuje efektívnost práce, spája ludí, ktorí sa navzájom doplnajú, obohacujú, inšpirujú, a tak sa zvýši nielen výkon skupiny, ale aj výkon kazdého clena (Kolajová, 2006).

Kde sa rodí tento efekt? Z coho vyplýva synergia?

• Ludia v tíme majú rozdielne vedomosti a skúsenosti, dochádza k zdielaniu odborných skúseností z rôznych oblastí, co umoznuje komplexné riešenie problémov.
• Nápady clenov tímu sú inšpiráciou pre ostatných, aj nereálne nápady môzu podnietit k hladaniu podobných, prakticky realizovatelných riešení.
• Ludia majú rôzny prístup k práci – ak úloha pozostáva z niekolkých cinností, kvalitná realizácia potrebuje rôznych ludí – kreatívnych, ktorí vymyslia riešenie, komunikatívnych, ktorí zozenú zdroje a presadia realizáciu. Systematických, ktorí efektívne zorganizujú prácu, s prirodzenou autoritou, ktorí budú aktivity riadit, precíznych detailistov, ktorí dotiahnu podrobnosti. Nedostatok urcitého typu ludí zapríciní prekázky v priebehu procesu a chyby vo výsledku.
• Clenovia tímu pocitujú zodpovednost voci spolupracovníkom a snazia sa, aby ich slabým úsilím nepoškodili alebo nesklamali, môze íst o sútaz v rámci tímu, snahu nezostat pozadu za ostatnými, aby sme získali ziaducu prestíz, alebo aby sme sa nedostali do skupiny outsiderov, ktorými ostatní pohrdajú.
• Tlak spolupracovníkov – povzbudzuje pracovníka k zvýšeniu vlastného úsilia, ak ostatní vidia, ze niektorý clen tímu podáva nizší výkon alebo zanedbáva svoje povinnosti a nerešpektuje snahu ostatných, co môze mat dopad napr. na odmenu celku, vyvíjajú na neho nátlak, aby zvýšil výkon.
• Tím sa stáva oporou pre slabších clenov a dodáva im silu. Ludia, ktorí strácajú vieru v  úspech svojho úsilia, môzu byt morálne podporovaní a povzbudzovaní svojím okolím.
• Prezentácia výsledkov práce je lepšie prijímaná a povazovaná za dôveryhodnejšiu, ked za nou stojí tím ludí, ako keby išlo len o výstup jednotlivca (Belohlávek 2008).

Za urcitých okolností môzu byt výsledky tímu z rôznych dôvodov horšie ako súhrn úsilia jednotlivcov zapojených do tímovej spolupráce, vtedy pomenúvame tento jav ako negatívna synergia.

Preco vzniká negatívna synergia?

• Rôznost cielov spocíva v tom, ze sa jednotliví clenovia snazia presadzovat svoje záujmy na úkor spolocného ciela.
• Silná snaha jedincov o sebapresadenie – prejavuje sa tam, kde sa vyskytnú velmi bojovné a sútazivé typy, spolocný výsledok ustupuje pred potrebou jednotlivcov zvítazit v sporoch a vybojovat si presadenie svojho názoru.
• Neschopnost presadit dobrý názor – najmä u menej asertívnych ludí, ktorí majú zaujímavé podnety, ale hanbia sa ich prezentovat alebo ich nedokázu presvedcivo vysvetlit, vedie to k strate uzitocných myšlienok.
• Nedostatocne riadené diskusie sú spojené s existenciou dvoch predchádzajúcich javov, kombinácia velmi priebojných a velmi bojazlivých ludí vedie k tomu, ze sa tím pohybuje v slepých ulickách, silnejší jedinci potlácajú slabších.
• Práca v tíme vyzaduje viac casu na dohodu alebo rozhodovanie, ako by bol potrebný na individuálne rozhodovanie šéfa bez spolupráce s tímom, najmä ak je potrebné rozhodovat sa rýchlo, tímové riešenie môze predstavovat skôr zdrzanie.
• Negatívny tlak skupiny spôsobuje, ze ludia znizujú výkon, aj ked to môze byt v rozpore z ich osobnými záujmami. Tí, ktorí dokázu pracovat s nadštandardnými výsledkami, podlahnú nátlaku skupiny a prispôsobia sa skupinovému výkonu.
• Obava z odlišnosti – casto má podvedomý charakter. Ludia sa neradi vymykajú zo všeobecne prijatého spôsobu konania, najmä vo vypätých situáciách sa snazia získat istou akceptovaním spolocného názoru, ktorý môze byt zlý a strácajú súdnost (na pomenovanie javu sa pouzíva výraz groupthing).
• Skupinová lenivost spocíva v tom, ze ludia polavujú vo svojom pracovnom nasadení, ked si uvedomujú, ze výsledok je závislý aj od ostatných.
• Zlé medziludské vztahy – antipatia, arogancia, intrigy, naschvály, podozrievanie vedú k tomu, ze ludia sa sústredujú na vzájomné konflikty viac ako na svoju prácu, niekedy stací jeden alebo dvaja jedinci, ktorí vyvolajú napätie na pracovisku a otrávia prácu všetkým, mnoho casu zaberú debaty v skupinkách, v ktorých sa rozoberajú udalosti a premýšla sa o taktike voci „zlým“ (Belohlávek 2008)

Motivácia a vedenie tímu (ako?)

Tímová práca a spolupráca sú priamo závislé od zlozenia a vedenia tímu. Úlohu môze zohrávat napríklad to, ako sú jeho clenovia  vnútorne motivovaní i akým spôsobom sú v rámci tímu vedení. Excelentný výkon podmienujú nielen subjektívne faktory, ale aj objektívne a „ich poznanie zefektívnuje snahu vedúcich zamestnancov pri ovplyvnovaní výkonu tímu ziaducim smerom a zahrnajú aj motiváciu zamestnanca“ (Fuchsová, Kravcáková 2007).

Tab. 3 Faktory ovplyvnujúce výkon (Typológia faktorov zdroj: Fuchsová, Kravcáková, 2007, s. 23, V škole a školskom zariadení - vlastné spracovanie autorky)

Okrem motivácie zo strany zamestnávatela sa premieta do výkonu zamestnanca jeho vlastná vnútorná motivácia. V rovine motivacnej dimenzie osobnosti je motív vnímaný ako hnacia sila, môzu ním byt rôzne podnety s individuálnym významom a inou subjektívnou dôlezitostou. Len schopnosti, vedomosti, zrucnosti, skúsenosti nie sú dostatocnou zárukou uplatnenia cloveka a jeho úspešnosti. Reaguje na rôzne podnety, prednostne zameriava pozornost na ne, nemusí si ich uvedomovat alebo ich aktívne odmietat. Motivácia cloveka je výslednicou troch zloziek: motivacného profilu, motivacnej polohy a motivacného naladenia (Fuchsová, Kravcáková 2007):

• Motivacný profil je „relatívne nemenná štruktúra preferencií, charakterizuje motivacnú orientáciu a intenzitu konania cloveka“. Typickými dimenziami motivacného profilu sú orientácia na dosiahnutie úspechu verzus vyhnutie sa neúspechu, orientácia na uznanie, orientácia osobná – prosociálna, orientácia na cinorodost alebo pasivitu, orientácia na ekonomický alebo morálny prospech. Poznanie motivacného profilu poskytuje moznost poznat a porozumiet konaniu zamestnanca a je predpokladom efektívnej stimulácie.
• Motivacná poloha súvisí so zivotnými a pracovnými podmienkami a ich prostredníctvom ju môzeme ovplyvnovat. Odráza sa vo volbe nástrojov motivácie a stimulácie zamestnancov, napr. cez motivacné programy.
• Motivacné naladenie je okamzitým stavom vnútorných pohnútok, ktoré sú ovplyvnené aktuálnou situáciou, ktorá má prechodný charakter, napr. nahnevanie sa na niekoho, aktuálny zdravotný stav. Naladenie má prechodný charakter, je ovládané potrebami a môze byt vzdialené od cielov pracovnej cinnosti.

Motivácia a motivacný profil zamestnanca a jeho pôsobenie na pracovisku vychádza z jedinecných motívov a dopytu po uspokojovaní potrieb v práci. Potreba sebaktualizácie a sebarozvoja ako vrcholu pyramídy potrieb odôvodnuje skutocnost, podla ktorej výskumy potvrdzujú, ze väcšina ludí nepracuje len „pre peniaze“, ale chce mat pocit, ze robí nieco uzitocné, pôsobit na pracovisku, kde vládnu dobré medziludské vztahy. Zamestnanci chcú byt poverovaní úlohami zodpovedajúcimi ich schopnostiam a vo svojej práci sa sebarealizovat (Deiblová 2006). Potreby zamestnancov na pracovisku sú orientované na zmysluplnost – clovek chce dokázat nieco, co má význam. Svojou cinnostou si chce potvrdzovat vlastnú hodnotu, chce zazit uznanie kolegov, nadriadených. Potrebuje dobré fungovanie komunikatívnych  vztahov a poskytovanie informácií zo strany nadriadených, cím sa zvyšuje integrácia zamestnanca na pracovisku. Následne v logickej väzbe na takéto vnímanie motivácie jedinca ako zamestnanca rozlišujeme motivátory ako faktory, ktoré sebarealizáciu podporujú, naopak frustrátory ju znizujú, ked vzniká nespokojnost a pracovná frustrácia (Deiblová 2006).

Tab. 4 Faktory s vplyvom na spokojnost a nespokojnost zamestnancov (zdroj: Deiblová 2006)

Motiváciu je mozné vnímat na základe konceptu väzby medzi „ludskými typmi“ a „motivacnými konceptmi“, kde rozlišujeme štyri typy ludí – ekonomický clovek, sociálny clovek, clovek usilujúci sa o sebarozvoj a komplexný clovek. Ekonomický typ cloveka je ten, ktorého mozno motivovat len financným ohodnotením. Sociálny clovek je motivovaný prostredníctvom sociálnych potrieb, co môzu byt dobré vztahy s kolegami a nadriadenými. Clovek usilujúci sa o sebarozvoj kladie pri motivácii dôraz na sebarealizáciu, samostatnost a nezávislost na pracovisku. Uprednostnuje sebamotiváciu a sebariadenie a vyhovuje mu nadriadený, ktorý pôsobí viac ako podporujúci, menej ako kontrolujúci. Menované koncepty boli vnímané ako nedostatocné a komplexný clovek ich doplna ako najnovší produkt koncepcie ludských typov. Je to flexibilný typ, ktorý je schopný zmeny a jeho potreby sú tak isto vystavené premenám. Priebezne mení svoju motivacnú štruktúru. Tento typ vyzaduje nadriadeného zamestnanca, ktorý je vnímavým diagnostikom. Prístup k takémuto zamestnancovi nesie so sebou riziko, ze ak k nemu bude nadriadený pristupovat na základe predsudkov, prípadne mu pripíše nesprávne vlastnosti, bude sa podla nich správat a môze dôjst k tomu, ze hodnotená osoba sa bude nakoniec tak prejavovat. Napríklad ak niekto svojho kolegu bude povazovat za agresívneho, bude sa k nemu správat menej priatelsky a s odstupom, takze dotycný sa zacne hnevat a môze skutocne zareagovat verbálne agresívne (Deiblová 2006).

Vedúci pedagogický zamestnanec a podpora tímovej práce

Podmienkou charakteristiky tímovej spolupráce je práca na spolocnom cieli. Podmienkou úspešného výsledku môze byt prijatie ciela a stotoznenie sa s úlohou tak, aby skupina bola tímom a spolupráca v rámci tímu vyuzívala najlepšie predpoklady jej clenov pre co najlepší mozný výsledok. Ciel a zadaná úloha môzu byt definované samotným tímom, ktorý z vlastnej iniciatívy rieši ciele, ktoré povazuje za prospešné a prínosné. Takýto spôsob motivácie zamestnancov z ich vlastnej iniciatívy ocakáva odobrenie zo stany vedúcich zamestnancov, vyzaduje súlad s cielmi pracoviska. Následná tvorba pracovných skupín a tímov je procesom, ktorého charakter odráza štýl vedenia na konkrétnom pracovisku. Pri tvorbe tímov sú uplatnované viac ci menej funkcné a efektívne kritériá. V kazdom prípade súcastou tímovej práce je schopnost presvedcovania a ovplyvnovania myslenia druhých. Na kazdý pokus o ovplyvnovanie ludia môzu reagovat jedným z troch spôsobov (Pavlica, Jarošová, Kaiser 2015):

• Návrh alebo názor prijímajú za svoj
• Návrhu alebo názoru sa podriadujú bez toho, aby sa sním naozaj stotoznili
• Názor alebo návrh odmietajú – nesúhlasia, bránia sa, bojujú proti nemu, navonok súhlasia, sabotujú ho

Efektívne ovplyvnovanie a presvedcivé vystupovanie v záujme motivácie zamestnancov je jednou z dôlezitých úloh vedenia ludí. Je nutné ucit sa a vediet (a chciet vediet) o podstate cloveka a jeho správaní, jeho potrebách, záujmoch a motívoch, ktoré ovplyvnujú jeho prácu a výkon, pretoze štastní zamestnanci pracujú lepšie. Platí, ze je potrebné poznat motívy správania zamestnanca, pretoze do budúcna budeme vediet lepšie predvídat jeho správanie v rôznych alebo podobných situáciách (Deiblová 2006). Jednoducho poznat svojich zamestnancov je potrebné a uzitocné. Presvedcovanie z pozície sily a formálnej moci nie je vzdy v konecnom dôsledku pre výkon vhodný spôsob motivácie zamestnancov. V prípade tímovej úlohy môze byt ciel prijatý bez stotoznenia, len s podriadením sa, napriek tomu, ze je nakoniec povazovaný za splnený. Mozno predpokladat, ze lepší výsledok dosiahne tím, v ktorom sú jeho clenovia s cielom a návrhom stotoznení a prijímajú ho za svoj. Výsledkom môze byt spokojnost v práci a motivácia zamestnancov aj do budúcnosti so všetkými uz spomenutými pozitívnymi benefitmi tímovej spolupráce. Ako atribút efektívnej tímovej spolupráce ucitelov v školách a školských zariadeniach sa javí štýl ich vedenia, kde miera motivácie zamestnancov ovplyvnuje úspech, úlohy sú nacas splnené, môze sa však stat, ze tímy „hrajú“ dobrú spoluprácu.

Efektívne ovplyvnovanie a presviedcanie sú chápané ako umenie pruzne pouzívat tvrdé i mäkké postupy, kombináciu sebapresadzovania, hladania skupinového konsenzu, vyuzívania apelu na racionalitu riešení s orientáciou na emócie a prezívanie. Vedúci zamestnanec usilujúci o riešenie problémov a plnenie cielov s vyuzitím tímovej spolupráce povazuje ako jednu z mozností presvedcit a získat zamestnancov a tvorit tímy na úrovni stotoznenia sa úlohami. Významnú úlohu zohráva vedúci zamestnanec, jeho osobnost. Jednou z mozností, ktorú má, je zvyšovanie vlastnej dôveryhodnosti a kreditu s vyuzitím nasledovných spôsobov (Pavlica, Jarošová, Kaiser 2015):

• Demonštrovanie odbornej kompetencie – ludia potrebujú vidiet, ze rozumie problematike, ze k nim nehovorí laik, kompetenciu je mozné demonštrovat rôzne – vedomostami, schopnostami, dosiahnutými úspechmi a pod.
• Cestnost – ludia potrebujú verit, ze sa ich nepokúša oklamat, ze nimi nemanipuluje.
• Nestrannost – ludia by mali mat pocit, ze má objektívny a nezaujatý pohlad, pomocou prezentácie rôznych uhlov pohladu, vyuzívaním informacných zdrojov nezávislých od riešenej situácie.
• Zdôraznovanie podobnosti – lahšie uveríme niekomu, kto zdiela nám blízke skúsenosti, postoje, názory.
• Prítazlivost – je dôlezité z hladiska emocionálneho, aby pritahoval ludí ako niekto milý a pozorný s príjemným vystupovaním, dokonca aj s vyuzívaním primeraných komplimentov („je pre mna ctou, ze môzem spolupracovat s ludmi, ktorí majú takéto skúsenosti“).
• Prejavovanie nadšenia a úprimnosti – elán, nadšenie, úprimný záujem o riešenie demonštruje, ze mu skutocne o nieco ide.

Vedúci pedagogický zamestnanec plní najcastejšie rolu koordinátora tímovej spolupráce v škole. Koordinátor dôveruje ludom a zameriava sa na to, ze dosiahnutie ciela je závislé od maximálneho vyuzitia schopností zamestnancov. V takomto zmysle mu robí radost rozvoj zamestnancov po odbornej ale aj morálnej stránke, menej ho tešia rutinné úlohy, hoci aj tie dokáze ako koordinátor zvládnut. Musí sa naucit pripúštat aj slabé stránky zamestnancov a v prípade nutnosti k nim zaujat aj nekompromisný postoj. Dôveruje svojim zamestnancom, ale nesmie príliš ulahcovat prácu a nadmieru ich kontrolovat. Typ koordinátora dokáze dobre motivovat svojich zamestnancov a je vhodnou osobou na koucovanie zamestnancov (Belohlávek 2008). Koucovanie ako spôsob vedenia a motivovania zamestnancov je mozné vyuzívat na a pri práci v tímoch.

Koucovací prístup ako podpora tímovej práce

Komunikácia je uzitocným nástrojom motivácie niekoho iného alebo i seba. Nejakým spôsobom vplývame na druhého cloveka – povzbudzujeme správanie, cinnosti a konanie, pretoze nie je mozné nekomunikovat. Ak správne komunikujeme, kolegu alebo zamestnanca môzeme motivovat. Výsledkom je príjemné pracovné prostredie, kde máme okolo seba aktívnych, spokojných a motivovaných ludí. K zásadám motivujúcej komunikácie patrí vyhýbanie sa negáciám a premena negatívnej komunikácie na pozitívnu. Od jednoduchého Nedáš si kávu? radšej Co si dáš? az k otázkam smerujúcim k zamestnancom v pracovnom procese typu: Aké nápady máte? alebo Ako si predstavujete najlepší teambuilding? Formulácie ako Nemáte nejaký nápad? môzu vytvárat pasivitu a uz v samotnej takto formulovanej otázke zdielame komunikáciu negatívneho typu. Dalším uzitocným nástrojom motivujúcej komunikácie sú otázky. Ak sa spýtame napríklad Pôjdeš do práce autobusom alebo autom?, dávame zatvorenou otázkou len na výber. Na druhej strane vytvárame pasivitu. Takáto otázka nemá v sebe motív prinášat vlastné riešenie, umoznuje len výber a môze od samostatných riešení demotivovat. Naopak otvorené otázky motivujú k hladaniu vlastných návrhov riešenia a motivujú k cinnosti. Na druhej strane podporujú cloveka k uvazovaniu a aktivite. Ak sa spýtame zamestnancov Co by ste chceli robit? Aké riešenia na vylepšenie by ste navrhli?, vyjadrujeme dôveru voci nim a podporíme kreatívne a samostatné myslenie (Langermann 2020).

Ako sa môzeme pýtat (Podaná 2012, s. 35):

Príklady otvorených otázok

Co budeme dnes riešit?

Kto vám najviac pomáhal? Ako tá pomoc vyzerala?

Kde sa to deje? Ako casto? V akom case?

Aký k tomu máte dôvod? Preco je to pre vás dôlezité?

Príklady uzatvorených otázok

Máte vymyslené riešenie? Bolo by pre vás lepšie riešit to týmto spôsobom?

Vyskúšali ste uz túto moznost? Tú dalšiu moznost ste uz asi nevyskúšal, ze?

Hladali ste uz riešenie, ktoré vaši kolegovia pouzili v minulom projekte? A to sa vám pácilo?

Demotivujúca komunikácia je velmi casto formulovaná tak, ze v rámci nej pripomíname ludom, co im chýba na dosiahnutie ciela. Naopak, ak chceme motivovat, je uzitocné pripomínat a hovorit, co kolega, zamestnanec dosiahol, a tak mu pripomínat, aký je skvelý. Aj samotný zamestnanec môze hodnotit vlastné výkony bez zamerania s pozitívnym vnímaním, napr. ak si povie Urobil som 90 % práce a myslím na to, ze musím ešte 10 %, upriamuje pozornost na to, co musí a nie na to, co sa mu uz podarilo. Je uzitocné tieto hodnotenia premenit na to, co uz máme za sebou, pripomínat sebe i zamestnancom, co všetko uz máme hotové a podporovat tak motiváciu – ak sme toto všetko uz dokázali, urcite dokázeme aj ostatné. Ak ziak v škole povie, ze sa má vela ucit, naucil sa uz 20 z 30 otázok, môze ho podporit spätná väzba, ze ak sa naucil uz tolko, je pravdepodobné, ze sa naucí aj zvyšok. Ak pripomíname druhým, v com sú dobrí a co uz dosiahli, uvazujú, v com sa im darí a zostanú motivovaní. Ich motiváciu môzeme podporit aj tým, ze im dokázeme dávat spätnú väzbu spájaním súvislostí. Ak sa niekto hodnotí ako neschopný, ktorý „nestíha“, môzeme mu pripomínat, co sa mu v minulosti uz podarilo, vyuzit aktívne pocúvanie o jeho úspechoch, ich zapamätanie a ako by to mohol teraz vyuzit: „Ak hovoríš, ze tvoja silná vlastnost ti pomohla v minulosti k úspechu, ako by sa to dalo vyuzit teraz?“ (Langermann 2020).

Vedúci zamestnanec (i riaditel školy) má niekolko dalších mozností na vyuzívanie koucingu na podporu tímovej spolupráce (Podaná 2012):

• Koucovacie rozhovory je mozné vyuzit pri práci na nových projektoch, na zlepšovanie existujúcich procesov, na vyhodnocovanie plnenia úlohy. Koucovací rozhovor je mozné vyuzívat ako samostatnú jednotku. Definuje ciel na konkrétne (jedno, dnešné) stretnutie za úcelom vyriešenia aktuálnej témy. Zamestnancovi môze stacit jeden rozhovor. Koucovacie rozhovory je mozné vyuzit aj pri spolocnej práci na projektoch s definovaním dlhodobého ciela.
• Pri vedení tímových stretnutí – jednorazový alebo systematický tímový rozhovor.
• Koucovanie ako systém rozvoja zamestnancov – sled koucovacích stretnutí, ktoré poskytujú dlhšie casové obdobie na rozvoj. Stretnutia môzu, ale nemusia na seba nadväzovat. Koucovaný na sebe pracuje, nachádza nové pohlady, zaoberá sa myšlienkami z nového pohladu, pracuje na svojich schopnostiach a zrucnostiach, rozvíja svoju osobnost.

Záver

Koucovanie podporuje kreativitu, iniciatívu a konštruktívny postoj k cielom, zmenám, prípadne i konfliktom. Vyuzitím koucovacieho prístupu prejavujeme dôveru zamestnancom, ktorí ju môzu premienat na väcšiu spokojnost a uspokojivý výkon (pre obe strany). Je len jednou z mozností motivácie zamestnancov v prostredí škôl a školských zariadení, ktorá je súcastou oblasti stimulácie tímovej spolupráce. V školách a školských zariadeniach môze byt tento spôsob spolupráce prínosom pre zamestnancov i pre samotné inštitúcie v kontexte spomenutých pozitív. Nie všetky úlohy je potrebné riešit tímovo, nie všetky tímy sa preukázu pri fungovaní s výsledkom pozitívnej synergie a nakoniec nie kazdý zamestnanec dokáze v tíme pracovat. Cit pre to, ktoré ciele a úlohy je mozné takýmto spôsobom realizovat a naplnat, ako budovat a podporovat fungovanie tímov získava vedúci pedagogický zamestnanec na základe skúseností z praxe. Dôraz na rolu vedúceho pedagogického zamestnanca vyplýva z ocakávaní, ze zohráva pri tvorbe, budovaní a fungovaní tímov klúcovú úlohu.

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV:

BELOHLÁVEK, F., 2008. Ják vést svuj tým. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-1975-7.

DEIBLOVÁ, M., 2005. Motivace jako nástroj rízení. Praha: Linde. ISBN80-902105-8-9. FUCHSOVÁ, K. a A. KRAVCÁKOVÁ, 2007. Manazment pracovnej motivácie. Bratislava: IRIS. ISBN 80-8901-866-1.

HERMOCHOVÁ, S., 2006. Teambuilding. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-2471-155-9.

KOLAJOVÁ, L., 2006. Týmová spolupráce. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-247-1764-6.

LANGERMANN, S. Techniky komunikácie – motivácia (2. séria). Dostupné z: https://soundcloud.com/power-coaching/techniky-komunikacie-motivacia-silvia-langermann-2seria

PAVLICA, K., E. JAROŠOVÁ a B. R. KAISER, 2015. Vyvázený leadership: dynamika manazerských dovedností. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-289-5.

PODANÁ, R., 2012. Koucování pro manazery. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-4519-0.