Metódy analýzy vnútorného prostredia školy

Analyzy vnutorneho prostredia skoly sluzia na vyhodnocovanie jej pozitiv, negativ, zistenia problemov a pricin, ktore k nim vedu z mnohych oblasti jej zivota. V sucasnosti je za vnutornu analyzu povazovana najma SWOT analyza, avsak odborna literatura uvadza tuto analyzu ako tzv. zaverecnu analyzu. Aj na vzdelavaniach, v ktorych sa ucastnici/cky ucia spracuvat SWOT analyzu, im bez predchadzajucich ciastkovych analyz unika jej podstata. V uvode je potrebne upozornit na to, ze ucelom prispevku nie je, aby ste v skolach pouzivali vsetky metody. Skor ide o predstavenie rozlicnych metod, aby si citatelia a citatelky mohli vybrat tie, ktore im budu vyhovovat najviac. Informacie potrebne na spracovanie analyzy mozeme cerpat z roznych zdrojov, napr. zo skolskych dokumentov, vysledkov deti, vysledkov pozorovani vychovno-vzdelavacieho procesu (hospitacii), z rozhovorov s detmi a ziakmi, rodicmi, ucitelmi a ucitelkami, nepedagogickymi zamestnancami, zastupcami obce, zriadovatelom, tiez prostrednictvom roznych dotaznikov a ankiet a pod. Faza zhromazdovania informacii zacina starostlivym a systematickym usilim pri stanovovani spolahlivych a zmysluplnych kriterii. V zaujme objektivizovat zistenia v jednotlivych kriteriach je vhodne poziadat o informacie, nazor vacsi okruh ludi s rozlicnou vazbou na skolu (ucitelky, rodicia, zriadovatel a pod.).Vnutorne faktory su dolezite na posudzovanie situacie skoly. Dolezite je to, ze tieto faktory mozeme v  skole ovplyvnovat (na rozdiel od vonkajsich faktorov).

Metody na tvorbu nametov

Metody predstavene v tejto casti, nie su pre oblast skolstva nezname (skor su vsak pouzivane vo vychovno-vzdelavacom procese). Tieto metody nam pri analyzovani skoly sluzia ako vychodiskove na identifikaciu, pomenovanie oblasti, ktore chceme podrobit analyze. Samozrejme ich mozeme pouzit aj na spracovanie navrhov na riesenie problemov, prip. na pomenovanie vystupov, ktore budu pouzite do SWOT analyzy. Tieto metody su charakteristicke tym, ze neobmedzuju napady. Naopak vytvaraju priestor na to, aby sa bez obav pomenovali vsetky myslienky, napady, nazory, namety k stanovenej teme. Medzi pravidla, ktore je nevyhnutne pri tychto metodach dodrziavat patria (Grasseova a kol., 2010): kritika je vylucena (nikto nesmie byt pocas produkovania myslienok, napadov hodnoteny, kritizovany, a to ani neverbalnymi signalmi), volne asociacie su vitane (ucastnici by mali navrhovat kazdy napad, ktory im napadne), kvantita je ziaduca (v tomto pripade sa riadime zasadou, ze kvantita plodi kvalitu), kombinacia a zlepsenie navrhov su ziaduce (ale nesmie dojst k hodnoteniu). O kazdej z uvedenych metod je mozne si nastudovat viac v pedagogickej literature, ktora sa venuje metodam a formam prace na vyucovani. V oblasti strategickeho riadenia je ich princip velmi podobny, rozdiel je len v dosahovanych cieloch.

Brainstorming

Podstata brainstormingu tkvie v ziskani velkeho mnozstva napadov v ramci kratkeho casoveho useku. Dolezite je to, aby sa ucastnici stretnutia drzali stanovenej temy a neodbiehali od nej. Dodrziavat tuto zasadu sa ucastnici naucia pocas viacerych stretnuti, ked ich napady, ktore budu mimo temy, nebudu v hodnotiacej faze akceptovane. Tak ako kazda nasledujuca metoda, aj brainstorming pozostava z tychto faz: pripravy, realizacie a hodnotenia, interpretacie, prip. vyuzitia vysledkov. Pri priprave brainstormingu je dolezite si pomenovat, co bude obsahom stretnutia, aka tema bude na stretnuti otvorena. Je dolezite si urcit, ci pojde o temu uzsie alebo sirsie formulovanu. Pri brainstormingovom stretnuti je potrebne stanovit si aj pocet osob (6 - 12 osob). Medzi tieto osoby mozeme v skole okrem zamestnancov zaradit aj mienkotvornych rodicov, zastupcu zriadovatela, prip. ineho odbornika (v suvislosti s temou, ktoru sme si stanovili). Je dolezite, aby pracu skupiny riadil moderator a zapisovatelom napadov bol iny clovek. Stretnutie by nemalo byt prilis dlhe, za optimum je povazovanych 30 minut, maximalna doba je vsak 50 minut. Pocas etapy tvorby navrhov by sa mali zapojit vsetci pritomni. Umoznuje to strukturovany brainstorming, kde ucastnici za sebou hovoria svoje napady (jeden po druhom). Tento sposob je vhodny najma v uvode stretnutia a nasledne je mozne tento kolobeh zrusit a stretnutie sa tak stava nestrukturovanym. Podla odbornikov je vhodne, aby moderator podporoval ucastnikov pri vytvarani navrhov, nemal by vsak sam produkovat navrhy. Okrem toho je potrebne, aby bol stanoveny maximalny casovy usek na predstavenie navrhu (aby sa niektori ucastnici prilis nerozrecnili, a tak neochudobnovali mnozstvo napadov). V poslednej tretine stretnutia totiz mozu vznikat najlepsie napady (inspirovane predchadzajucimi) a zaroven iduce viac do hlbky danej temy. Casto sa stava, ze na zaciatku sa vybiju obvykle napady, mozno typicke pre danu temu a az nasledne sa produkuju kvalitnejsie napady. Je vsak potrebne, aby sa ucastnici brainstormingu naucili na viacerych stretnutiach, ako dokazu pracovat co najlepsie. Preto nie je vhodne, ked je na prvom stretnuti otvorena prilis narocna alebo tabuizovana tema. V tomto brainstormingu (na rozdiel od toho, ktory sa deje obvykle na vyucovani) neprebieha hodnotenie navrhov na stretnuti. To nevylucuje, aby k hodnoteniu napadov doslo aj na stretnuti, ale ucinnejsim sa javi ich spracovanie, posudenie, zoradenie bud v uzsej skupine ludi alebo na dalsom stretnuti.

Medzi sirsie temy, ktore je mozne otvorit v skole, by mohli byt zaradene:

• Aku viziu by mala mat nasa skola? Ako mozeme viziu dosiahnut? Co preto urobit?
• Ake ciele by mala mat nasa skola?
• Ake problemy mame v praci s detmi? Ako je mozne ich riesit?
• Ako zabezpecit, aby sme nerobili chyby v dokumentacii?
• Ako delegovat ulohy na zamestnancov?
• Ako odstranit, znizit obavy zo zmeny? a ine

Brainwriting

Je pisomnou modifikaciou brainstormingu. Nejde teda o slovne vyjadrovanie napadov, ale o ich napisanie na papier. Kazdy dalsi ucastnik si moze vziat papier nejakeho ucastnika, precitat si navrhy ostatnych a dopisat nan svoje vlastne. Tento sposob je vhodny najma v skupinach, kde by v pripade brainstormingu mohlo dojst k sebacenzure napadov. Tzn. ze niektory ucastnik nepovie svoje napady, pretoze sa obava, ze bude zosmiesneny. Tato metoda je vhodna pre vyssi pocet zucastnenych osob.

Metody na analyzu problemov

Tieto metody vychadzaju z tej podstaty, ze velka vacsina problemov ma viac ako jednu pricinu. Z toho zaroven vyplyva, ze je mozne dany problem riesit viacerymi sposobmi, a to ovplyvnovanim jednej alebo viacerych pricin (pricom v kazdej skole to mozu byt ine priciny a tiez iny pocet pricin).

Diagram pricin a dosledku

V odbornej literature najdete tuto metodu skor pod nazvom Ishikawov diagram alebo technika rybacej kosti. Podstatou metody je k zadanemu problemu, cielu, prip. dosledku pomenovat klucove priciny, skupiny alebo oblasti faktorov. Tieto su nasledne podrobnejsie analyzovane a v kazdom z diagramov by sme mali pomenovat vacsinu, ak nie vsetky faktory, ktore mozu sposobovat dany problem, ovplyvnovat dany jav a pod.

Postup pouzitia diagramu pozostava z tychto krokov (Grasseova a kol., 2010):

1. jednoznacne a konkretne definujeme dosledok/vysledok, ktory budeme analyzovat - v pripade pozitivneho dosledku, to moze byt ciel (hladame priciny, ktore nam umoznia ho dosiahnut), v pripade negativneho, ide o problem (hladame priciny, aby sme mohli realizovat napravne opatrenia); mozeme riesit aj dosledok, ktory len predpokladame, ze nastane  a v tomto pripade hladame potencialne priciny, ktore nam sluzia nasledne na prijatie preventivnych opatreni; stanoveny dosledok, problem zaznamename do tzv. rybacej hlavy;
2. stanovime a zaznamename do diagramu hlavne kategorie faktorov/pricin, ktore ovplyvnuju dosledok, problem, ktory analyzujeme - hlavne kategorie vyjadruju rebra ryby na diagrame; na stanovenie hlavnych kategorii je mozne pouzit pomocky v anglictine oznacovane ako 4M (metody, material, zamestnanci, technika) a 4P (politika, postupy, zamestnanci, zavod); dolezita byva aj komunikacia; alebo model 7S (strategie, struktura, system riadenia, styl riadenia, spolupracovnici, schopnosti a zdielane hodnoty);
3. stanovime faktory (priciny) a subfaktory (subpriciny) v kazdej z hlavnych kategorii faktorov (pricin) - pre identifikaciu mozeme pouzit napr. brainstorming; tiez mozeme pouzivat otazky, napr. Ako nase ucitelky ovplyvnuju ...? Ako postupy zapricinuju ...? Ako plany ovplyvnuju ...?; kym pristupime k dalsiemu kroku, mali by sme nechat navrhy z diagramu ulezat;
4. identifikujeme zasadne/klucove priciny - hladame priciny, ktore mozeme povazovat za klucove vo vztahu k danemu dosledku; klucove priciny sa mozu napriklad opakovat v diagrame viackrat
5. urcime priority klucovych pricin - mozeme pouzit Paretov diagram, ide v podstate o urcenie poradia, v ktorom budeme priciny odstranovat, dalej s nimi pracovat.

Obr. 1 Diagram pricin a dosledku

Zdroj: http://www.kvalitaprodukcie.info/wp-content/uploads/2011/06/Ishikawa.jpg

Metoda siestich otazok

Nazov pochadza z basne R. Kiplinga (podla Dolezal, Machal, Lacko a kol., 2009) ,,Mam dobrych sluhov sest. Vdaka nim vela viem. Volaju sa Co, Preco, Kto, Ako, Kedy a Kam".

Metoda siestich otazok analyzuje problemy alebo ziaduci stav veci pomocou slov. Ich rozne dimenzie sa nasledne identifikuju pomocou brainstormingu. Pri tejto metode skupina ludi zistuje priciny (faktory), ktore sposobuju, ze problem nastava alebo nenastava. Velmi cenne je pomenovanie tych krokov, postupov, ktore vedu k zisteniu ako to v nasej skole funguje. V uvode je potrebne problem alebo analyzovanu situaciu popisat jednoznacne a zrozumitelne. To znamena, ze pred zodpovedanim otazok budeme mat strucnu charakteristiku problemoveho aj bezproblemoveho stavu.

Nasledne je potrebne odpovedat na otazky, napr. pomocou brainwritingu. Je dolezite, aby kazdy clen skupiny zodpovedal na vsetky otazky. Ide v podstate o 12 otazok. Analyzou odpovedi na tieto otazky sa tim snazi najst riesenie problemu.

Paretov diagram

Podstatou Paretovho diagramu (pravidla, zakona) je nevyvazenost sveta. Tento zakon hovori o tom, ze maly pocet pricin, vstupov alebo usilia vedie k vacsine vysledkov a tiez, ze maly pocet pricin vedie k vacsine problemov (Koch, 2010). Paretove pravidlo, ktore najdete aj pod nazvom Pravidlo 80/20 je mozne vysvetlit na prikladoch takto: 80 percent vasich vysledkov v praci pochadza z 20 percent casu, ktory ste s danou ulohou stravili; 80 percent svetovej energie je spotrebovane 15 percentami svetovej populacie; 20 percent chorych obyvatelov spotrebuje 80 percent zdrojov v zdravotnictve. Pravidlo 80/20 hovori o existencii vnutornej nerovnovahy medzi pricinami a dosledkami. Neznamena to vsak, ze za kazdych okolnosti ide o rovnaky pomer, napr. 1,3 percenta filmov prinasa 80 percent ziskov z predaja vstupeniek do kina (4 filmy z roku 1997 zarobili 80 percent, 296 filmov len 20 percent). Postup analyzy spociva v tychto krokoch (Grasseova, 2010):

1. stanovime a jednoznacne popiseme dosledok (problem, nasledok, nezhodu) a priciny jeho vzniku (napr. brainstormingom, Ishikawovym diagramom a i.),
2. urcime kriterium, na zaklade ktoreho budeme analyzovane priciny hodnotit, napr. pocet vyskytov, financne straty, bodovanie,
3. zostavime tabulku, kde zistene priciny zoradime od najviac pocetnej po najmenej pocetnu pricinu (obvykle vypocitame aj relativnu pocetnost, tzn. percenta); na zaklade pocetnosti potom zistime, ktore 1 - 2 priciny musime riesit, aby doslo k vyraznemu zlepseniu.

Benchmarking

Benchmarking patri medzi moderne metody, ktore nam na zaklade porovnania umoznia analyzovat nase silne a slabe stranky. Podstatou benchmarkingu je ucenie sa z lepsej alebo inej reality (od inej skoly), ako je nasa vlastna realita. Jeho podstatu vystizne uviedol cinsky general Sun-c' v Umeni vojny uz 500 rokov pred nasim letopoctom: Ak poznas slabe a silne stranky svoje aj svojho nepriatela, nemusis sa obavat vysledkov bitiek. Ak poznas seba, nie vsak nepriatela, ku kazdemu vitazstvu bude cesta dlazdena porazkami. A ked nepoznas ani seba, ani nepriatela, potom v kazdej bitke podlahnes". (aj ked tym nechceme povedat, ze ina skola je aj ,,nepriatelom").

Benchmarking je pouzivanie systematickych metod na porovnavanie seba s inymi a nachadzanie lepsich ciest a sposobov ako robit svoju pracu. Zakladnym pojmom je benchmark, ktory chapeme ako meradlo, ukazovatel vykonnosti, ktoreho urovnou sa chceme inspirovat. Ako priklad uvedieme benchmark, ktory stanovila Europska unia, a to, ze 95 % stvorrocnych deti bude navstevovat rane vzdelavanie. Ide o benchmark pre Slovensku republiku, a tak ho chapeme aj v nasledujucich vetach. Od tohto okamihu teda mame ukazovatel, ku ktoremu mozeme v Slovenskej republike smerovat. Toto vsak nie je mozne povazovat za benchmarking. Ten nastava az vtedy, ked zacneme analyzovat prvky, kroky, cinnosti, ktore vedu niektore krajiny k uspechu (aj k prekonaniu benchmarku). Ked zistujeme  na akej urovni, v akej kvalite ich dosahujeme u nas a vzajomne ich porovnavame. Tak na Slovensku zistime, co je hodne nasledovat a ako mame optimalizovat nase aktivity, aby sme dany benchmark dosiahli aj u nas. Dolezite je, ze by malo ist o spolocnu pracu aspon dvoch statov, ktore si navzajom odkryju karty a s uprimnym zaujmom sa budu vzajomne porovnavat a ucit sa. Vystupom benchmarkingu je identifikacia oblasti zlepsovania a benchmarking je bez realizacie projektov zlepsovania len bezcennym a zbytocnym mrhanim zdrojmi a aktivitou ludi. Pretoze az realizacia zlepsovania, inovacii a zmien mu dava zmysel. (Nenadal, Vykydal, Halfarova, 2011)

Niektori odbornici delia benchmarking na reaktivny a proaktivny. Reaktivny benchmarking je zalozeny na porovnavani s konkurenciou; reaktivny  je preto, ze nesleduje ziadne vizie, len reaguje na slabe miesta v porovnani s inou skolou; tento pristup moze smerovat k tzv. benchmarkingovej slepote. Proaktivny benchmarking je orientovany na porovnavanie s indikatormi cinnosti a na korigovanie chyb na zaklade porovnavania sucasneho stavu s cielmi. Zakladnou motivaciou skoly na realizaciu benchmarkingu je dosiahnutie myslienky ,,zajtra byt lepsi, ako sme boli vcera" (M. Novak, 2004). Podstatnym prvkom je, aby skoly dokazali rozhodovat na zaklade presnejsieho poznania javov a porozumeli tomu, co sa v nich deje v hlavnych oblastiach ich fungovania. Postup benchmarkingu (podla viacerych autorov):

1. rozhodnutie o benchmarkingu - priprava timu a navrh planu realizacie benchmarkingu,
2. vyber partnera pre benchmarking (v zasade asi nepojde o konkurencnu skolu, pretoze tam nebude splnena podmienka zmluvneho vztahu o realizacii benchmarkingu),
3. dohoda s partnerskou skolou - oblasti benchmarkingu, jeho priebeh, vyber metod ziskavania udajov a informacii a spracovanie spolocneho planu benchmarkingu,
4. realizacia benchmarkingu - zber udajov, informacii, vyhodnotenie udajov, stanovenie cielov zlepsovania vo vlastnej skole, sprava o benchmarkingu,
5. vyuzitie vysledkov benchmarkingu - planovanie projektov zlepsovania, ich realizacia a vyhodnotenie realne dosiahnuteho zlepsenia.

Eticky kodex benchmarkingu predstavuje zasady spravania sa jeho ucastnikov pri realizovani porovnavacich studii. Vymedzuje zakladne pravidla partnerov v oblasti komunikacie, vztahov a poskytovania informacii. Principy etickeho kodexu benchmarkingu (http://www.municipalia.sk/municipalia/index.php?id=127): Princip vymeny (das - dostanes), Princip dovernosti, Princip pripravy, Princip kontaktu, Princip zakonnosti, Princip splnenia. Dodrziavanie tychto principov pocas celeho cyklu benchmarkingu je zakladom jeho ucinnejsieho, efektivnejsieho a etickejsieho uskutocnovania.

GAP analyza

Sluzi na identifikaciu a skumanie rozdielov medzi sucasnym a planovanym stavom plnenia strategickeho ciela prostrednictvom cielovych hodnot ukazovatelov (indikatorov). Postup pouzitia GAP analyzy vratane ukazky pre konkretny ciel skoly (podla Grasseova a kol., 2010):

1. vyberieme strategicky ciel, pre ktory budeme realizovat GAP analyzu jeho plnenia, napr. Od roku 2025 kazdy absolvent ISCED 2 spracuje reprezentacne portfolio svojich edukacnych vystupov;
2. zvolime si na zaklade akeho ukazovatela budeme plnenie daneho ciela hodnotit, napr. klucovy ukazovatel (indikator) je, 100 % absolventov bude odchadzat zo zakladnej skoly s reprezentacnym portfoliom;
3. zistime realne dosiahnutu hodnotu ukazovatela v dobe spracovania analyzy, napr. pre rok 2018 bola hodnota stanovena na 30 % absolventov, avsak zistili sme, ze realna hodnota je len 10 % absolventov;
4. pokial sa realne dosiahnuta hodnota lisi od hodnoty planovanej, zistili sme medzeru v plneni ciela (zvacsa ide o negativnu odchylku), napr. v roku 2018 bola zistena odchylka od stanoveneho ciela o 20 %;
5. na zaklade zistenej medzery sa rozhodujeme, ci upravime sucasnu strategiu na dosiahnutie strategickeho ciela alebo stanovime novu strategiu, napr. ako pricinu nedosiahnutia 30 % absolventov sme identifikovali, ze ucitelia a ucitelky nie su dosledne pri zakladani a vedeni portfolii, druhy dovod je, ze niektore to nevedia robit. V oboch pripadoch vieme urcite zmenit sucasnu strategiu alebo v niektorej oblasti nastavit novu strategiu jej dosiahnutia.

Co sa stane, ked ...?

Tato metoda sluzi na analyzu potencialnych neocakavanych udalosti nejakeho procesu alebo situacie. Riesi sa prostrednictvom brainstormingu a pozornost je zamerana najma na hladanie moznych dopadov.

Analyza ,,Co sa stane, ked ...?" sa snazi formou otazok a odpovedi odhadnut nasledky predpokladaneho stavu alebo situacie a navrhnut odporucania a opatrenia. Pouziva sa najma na analyzu ohrozujucich situacii alebo priamo havarijnych situacii. Prostrednictvom tejto analyzy sa stanovuju predpokladane nasledky, posudzuju sa existujuce preventivne opatrenia a potom su navrhovane alternativy na znizenie rizika. Tato analyza je oblubena, pretoze nekladie velke naroky na cas. Netreba vsak zabudat na to, ze ide skor o intuitivny ako systematicky postup. Dolezitym predpokladom uspesnosti je to, aby ludia zucastneni na brainstormingu mali skusenost a dobre poznali dane procesy a tiez aby boli pri nom aktivni. (Grasseova a kol., 2010) Mozne otazky pre skolu:

Co sa stane, ked dieta pride do skoly chore?

Co sa stane, ked si rodic pravidelne vyzdvihuje dieta neskoro?

Co sa stane, ked do triedy nastupi integrovane dieta?

Co sa stane, ked mam v triede nadane dieta?

Co sa stane, ked sa dieta nevie sustredit?

Co sa stane, ked dieta nerespektuje rezim?

Co sa stane, ked sa dieta odmieta zapojit do programu?

Co sa stane, ked je dieta agresivne?

Co sa stane, ked nam vykradnu skolu?

Co sa stane, ked ucitelka udrie dieta?

Otazok moze byt obrovske mnozstvo. Dolezite je, aby sme pomenovali to, co sa realne v danych situaciach deje, a tak sa ucili aj na nespravnych rieseniach. Nakoniec je potrebne pomenovat, ake riesenie je a bude povazovane v nasej skole za vhodne.

Metoda 5W1H

Ide o metodu pouzivanu v strategii KAIZEN. Existuju dva protichodne pristupy k pokroku - gradualisticky a skokovy. Vychodne kultury (najma Japonsko) davaju prednost gradualistickemu pristupu v podobe KAIZEN strategie. Kaizen je kontinualny proces, ktory je casto nenapadny, nedramaticky a jeho vysledky su zriedka okamzite viditelne. Zapadne kultury davaju prednost skokovemu pristupu, ktory je reprezentovany pojmom INOVACIE. Inovacia je vnimana ako zasadna zmena, je dramaticka a puta prilis vela pozornosti. (Imai, 2011)

Kaizen je zalozeny na tom, aby pomenovanie problemov a podnety na ich riesenia vychadzali od tych, ktori tomu najviac rozumeju - a to su ti, ktori pracu vykonavaju (vlastnik procesu). V systeme Kaizen sa tiez pouziva prvok nazvany ,,warusa-kagen". Tento sa tyka zalezitosti, ktore este nie su skutocnym problemom, ale akosi nie su spravne, nieco v nich skripe. A ak zostanu nepovsimnute, mozu sa nakoniec rozvinut do vacsieho problemu a mozu sposobit vaznejsiu skodu. V organizacii je to spravidla vlastnik procesu, ktory si warusa-kagen vsimne skor. V systeme absolutnej kontroly kvality je vlastnik procesu tym, ktory na warusa-kagen upozorni, priamy nadriadeny spravu uvita. Skor ako by nositela takejto spravy pokarhal, ma byt manazment rad, ze na tento problem bolo poukazane pokial bol minoritny a uvitat prilezitost na zlepsenie. V skutocnosti je vsak mnoho prilezitosti stratenych len preto, ze ani vlastnik procesu a ani manazer nemaju radi problemy. Metoda 5W1H spociva v hladani odpovedi na tieto otazky (Imai, 2011):

V strategii KAIZEN nejde len o pomenovanie problemovych miest, ale aj tych, ktore v systeme funguju, o ktorych sa mozeme vzajomne ucit a ktore mozeme do zivota skoly standardizovat. Standardizovat v tomto vyzname znamena, ze sa to stane beznou sucastou zivota skoly, napr. vo forme pravidla, predpisu, postupu. Napriklad, ze nejaka situacia sa bude vzdy riesit rovnakym postupom (neznamena to vsak, ze bude mat vzdy rovnake riesenie, rovnaky vysledok).

Zaver

Prispevok bol venovany metodam, ktore su v skolskom prostredi pouzivane na ucely vnutornych analyz a zistovania podkladov pre strategicke planovanie len velmi okrajovo. Uvedene metody nie su samoucelne, pretoze ak su ludia v skole presvedceni, ze si chcu nastavit co najrealnejsie zrkadlo, potrebuju kvalitne metody. Bez nich nie je mozne nic uchopit v takej podobe, aby vysledky akehokolvek zistovania boli pouzitelne a to nielen na zistenie vlastneho sebaobrazu, ale najma pre dalsie planovanie rozvoja. Pretoze ak si zacnu v skole klamat sami pred sebou a to aj nezamerne (pouzitim nevhodnych metod), nikdy si nepomenuju sucasny stav tak, aby nastavili na realnych zakladoch postaveny buduci stav (a ak ho napriek tomu nastavia, potom to pravdepodobne bude len utopia, fatamorgana, ktora zvacsa nebude dosiahnuta).

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKYCH ODKAZOV:

Diagram pricin a dosledku (Ishikawov diagram), (citovane 20.01.2014). Dostupne z: http://www.kvalitaprodukcie.info/wp-content/uploads/2011/06/Ishikawa.jpg)

DOLEZAL, J.,  P. MACHAL a B. LACKO, B., 2009. Projektovy management podle IPMA. Praha: Grada Publishing. 512 s. ISBN 978-80-247-2848-3.

GRASSEOVA, M. et al., 2010. Analyza podniku v rukou manazer: 33 nejpouzivanejsich metod strategickeho rizeni. Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-2621-9.

IMAI, M., 2011. Kaizen: metoda, jak zavest uspornejsi a flexibilnejsi vyrobu v podniku. Brno: Computer Press, 272 s. ISBN 978-80-251-1621-0.

KOCH, R., 2010 Pravidlo 80/20: umeni dosahnout co nejlepsich vysledku s co nejmensim usilim. Praha: Management Press. 243 s. ISBN 978-80-7261-175-1.

NENADAL, J., D. VYKYDAL a P. HALFAROVA, 2011. Benchmarking: myty a skutecnost: model efektivniho uceni se a zlepsovani. Praha: Management Press. 265 s. ISBN 978-80-7261-224-6.

NOVAK, M., 2004. Skola ako uciaca sa organizacia. 1. cast: studijny material pre ucastnikov cyklickeho vzdelavania. Banska Bystrica: MPC. 12 s.

Principy etickeho kodexu benchmarkingu. (citovane 21.01.2014). Dostupne z: (http://www.municipalia.sk/municipalia/index.php?id=127)